企业的竞争归根结底是人才的竞争  

企业间的竞争实际上是人才的竞争。企业做为一个组织需要发展，而发展的动力来自人才，我们需要人才来成就事业。谁拥有人才，谁就拥有竞争优势，就能在竞争中获取。人才竞争取胜的关键在于组织有没有得力的留人措施。如何留住人才对各企业来讲已成为管理的突出问题。如果没有规范的留人管理，即使能招到优秀人才，也不一定能留住人才。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响 。针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？

一、人才进入企业不同阶段的需求

1、去的七天内，我因工作出色而受到表扬。  

2、过去的一个月内，公司有人关心我的生活。  

3、过去半年内，公司谈及我的成长和成绩。  

4、过去一年内，有机会获得学习和成长。  

5、在公司有一个要好的朋友。  

6、觉得公司重视我的意见。  

7、公司的使命和目标让我觉得我的工作很重要。  

上述七项内容量化了马斯洛的需求理论--生理需要、安全需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。而要满足于人才的这些需要要求一个公司的三个层面，即管理层、中层和基层工作人员共同营造优良的工作和人文环境。

二、留人应树立新理念

（一）重视人才流失现象

吸引人才与留住人才之间的关系看似简单，但许多公司一边不断地招聘人，一边却听任人才大量流失。如今各类管理人才变得越来越挑剔，要求越来越高，而日益增多的猎头公司也虎视眈眈，你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代价。沃尔克教授认为，迄今为止，一些公司内部使用的“留住人才”一词并不意味着留住每一位雇员。它只表明公司认识到了对重要人员应予以重视，但是几乎没有几家公司下功夫从深度和广度这两方面去研究这个问题。麦肯锡公司为筹备“争夺人才之战”的大规模研究工作，对77家大公司的6000名经理人员进行的调查结果表明，几乎没有哪家公司保留有关大批中层管理人员减员及去向的具体资料，只有40%的人力资源经理保存着所谓的优秀人才的记录。麦肯锡公司一位主管迈克尔斯说：“许多公司意识到他们正在失去优秀人才，但他们不知道什么人离开，因为何种原因离开，甚至不知道他们去了哪里”。 

持续不断地大量招聘新员工常使企业疲于奔命，甚至出现企业效益的下滑。人力资源经理们估计，考虑所有因素，包括因为雇员离开公司而失去的关系，新员工在接受培训期间的低效率等，替换新员工的成本甚至高达辞职者工资的150%。而且，替换新员工的成本还不仅限于此。许多公司的财富正越来越多地要用知识资本来衡量，而很大一部分知识资本存在于公司知识雇员的脑子里。但是，许多公司和企业仍然认识不到知识是一种无形资产。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此事展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。” 

    随着国际大经济环境的日趋发展，世界各国的公司和企业对精明的管理人员的需求越来越大，人才供不应求，上述这些问题显然已成为至关重要的问题了。

（二）人力资本比财力资本更重要

财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。近年来，世界各国的大公司都在完善企业自身的聘用机制，以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。但即使如此，仍有许多人才悄然而去。那么，一家公司流失的人员越多，它必须重新物色的人才也就越多，即使那些不准备大事扩张的公司也是如此。而这些用人需求，恰恰给那些天资聪颖、充满活力的年轻人带来了更多的机会。今天，不论是那些新崛起的小公司，还是那些兴旺发达的大公司都发现吸引人才越来越难，因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加优惠的用人举措。 

（三）用好人比选好人更重要

左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

（四）物质激励与精神激励同等重要

当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。 现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径——高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。

三、留人应重视“五靠”

（一）靠事业留人

1、事业留人是关键。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业有前景，人人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。

2、提供培训机会。企业还可以给想干事和有潜力干事的人提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。3、制定职业生涯规划。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习 ，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法 。因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

（二）靠企业文化留人

1、企业文化就是竞争力。企业文化是凝聚力、环境力、素质力的结合，它可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。 

2、企业的社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实的。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要"研究项目"是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。  毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。

3、建立优良的价值体系。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。

（三）靠优厚待遇留人

1、薪酬对留住人才的重要性。为了生活，为了自我价值的实现。无论这是不是百分之百的真理，生活的维持与价值的体现无疑都需要通过一定的薪酬来实现。据悉，由亚洲首富、香港著名实业家李嘉诚统领的实业集团，所有管理人员与非管理人员，在过去23年内，流动率是所有香港大公司中最小的。高层管理人才，流失率更是低于1%。这些是怎样做到的呢？李嘉诚先生自我揭秘：“第一，给他好待遇；第二给他好前途。”李先生将待遇放在第一位，可见薪酬对留住人才的重要性。因此不可否认的是，薪酬是留住人才的根本因素之一，从来没有哪一种因素比薪酬更能影响人才的情绪。

2、股票期权的必要性。具体地讲，一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，因为员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是“金色的手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在 企业 管理者当中有所谓“58（岁）现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老问题 。

（四）靠制度留人

1、  建立完善激励机制的重要性。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励，这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少，但这往往更带有决定性的意义。人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。嫉妒不断，摩擦丛生。激励并不是孤立的事件。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身，也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用：对员工的激励是否有效。因此，存在更重要的问题：建构企业的激励机制。

2、薪酬制度是激励机制中不可或缺的一部分。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

3、评价是激励问题的关键所在。人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励。必须有好的评价才会产生激励。评价有两类：第一类是他人的评价。犹如拳击手猛烈出拳，得到观众喝彩——他人评价——于是他打得愈加勇猛。他人的评价产生了激励作用。在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。第二类是自我评价。犹如跳高运动员跳过了自己希望突破的高度，自我感觉特好——自我评价，于是他的临场表现愈好。自我评价起了激励作用。在管理上，管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可以善加利用。

（五）靠情感留人

1、留人千万招，招招在留心 。什么因素能够促使这些人留下呢？沃尔克说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。” 道康宁公司和联信公司正在努力迎合自主型雇员。近年来，这两家公司跳槽的雇员多为任职三个月至二年的员工，针对这种情况，该公司制定了一项“职业适应”计划，以帮助雇员在公司内部找机会。道康宁公司总经理贝弗利说：“我们的想法是，教会那些甚至是刚进公司的员工如何找到不同的工作职责，这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。”达到留住人才的效果。值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次雇员的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。 

　  乌尔里克博士说：“位于前列的公司说，如果你在这里工作，你可以自己选择时间，选择工作方式，在有些情况下甚至可以选择与你共事的人”。 这样的发展计划在安永公司已经实施一年多了。该公司积极采取措施留住人才，为此甚至设立了挽留人才办公室，该公司总监施贝格说，对所有可灵活掌握工作时间的雇员进行的调查表明，如果没有这个有利条件，或许有65%的人会跳槽。 当然，人们不能想当然地认为雇员愿意向管理层倾诉自己的愿望和担心。正是由于这个原因，有一家金融公司不久前雇用了几位现场职业顾问。该公司副总裁辛格说：“这样做的目的是向雇员提供能够给予各种建议的顾问。当你和老板意见不一致的时候，职业顾问就像你的长兄一样，能公正、诚恳和理智地发表意见。”而且这些谈话都是保密的。  但是，不能把重点单单放在某个值得挽留的雇员身上。麦肯锡公司的报告指出，要留住能干的雇员，就必须委派得力的人做他们的老板。

2、离职员工管理。 然而，即使是最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力不应受到影响，很多公司也往往忽视了离开企业员工的管理。例如，斯普林特公司和布希公司在雇员跳槽半年后会打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题。另有一些公司则以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的员工重新回到公司来。 

    乌尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿。” 

四、留人要为之提供“平台”

1、公平竞争的平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。我们的人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

2、参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华。

3、企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然轻松。首先，领导要有人格魅力，形成同心协力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，请其走人。

当今的企业应该在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整。做到“人尽其才，人尽其用”，企业才能大阔昴首向前行。

参考文献：

刘一秒《赢利智慧》

乌尔里克《人力资源管理新政》